Главная > Наше мнение > "Сиа Интернейшнл лтд." - феномен 2. Роковая функция большой "тройки"

"Сиа Интернейшнл лтд." - феномен 2. Роковая функция большой "тройки"


30-11-2012, 10:15. Разместил: redaktor

"Сиа Интернейшнл лтд." - феномен 2. Роковая функция большой сиюшной "тройки". Рынок прощается со своим национальным дистрибьютором.

 

 

 

 

Если вы продолжаете бизнес с “Сиа Интернейшл ЛТЛ”, вы - оптимист

Если ведете дела с Вождем, вы - сумасшедший.

Александр Вандышев (DrugBox.Ru)

Главным событием последнего двадцатилетия на фармацевтическом рынке, безусловно, стала история, связанная  с падением лидера российской фармацевтической отрасли.  

Превращение первой фармацевтической компании страны “Сиа Интернейшнл” из компании стоимостью 1,5 млрд, да еще  с явными перспективами роста стоимости минимум в два раза, в нечто,  с точки зрения фармацевтической экономики. Даже по меркам российской, часто перекошенной,  действительности.

Что это было? Почему компания резко сменила стратегию? Почему образовались неподъемные кассовые разрывы? Почему компания начала испытывать трудности в обслуживании своей кредиторской задолженности? Почему, наконец, менеджмент компании, какой бы он не был, при намеке на серьезные, более-менее, проблемы вошел в ступор и прекратил сопротивление вызовам рынка?  На эти и многие другие вопросы ответ уже не найдем.

 

В отрасли говорят, что компании, всю последнюю пятилетку, недостает инвестиций. Не факт.

До 2011 года компания была самодостаточной и имела значительную норму прибыли. При этом "Сиа", в свое время, практически, отказалась от диверсификации внутри отрасли, что дало возможность менеджменту сосредоточиться на одном главном направлении.

 

Еще говорят, что руководители компании оказались не готовы работать в условиях кризиса и изменяющихся рыночных условиях. Тоже спорное утверждение. В “Сиа Интернейшнл” и до этого никогда не было менеджмента, в нормальном понимании этого слова. Да и проблемы такого глобального уровня менеджмент, как правило, организовать не может.

Список проблем, приведших компанию в неудобную ситуацию можно продолжать до бесконечности. И все это, будут второстепенные причины.

 

Главной проблемой этой компании всегда была специфическая модель управления.  Модель, при которой основатель (из 90х годов), он же главный управленец, он же Вождь, он же организующая и направляющая... Все работало до 2008 года.  

После кризиса 2008 года фармацевтический рынок России изменился. Встала острая необходимость менять модели управления, подстраяиваясь под вызовы рынка.

В “Сиа Интернейшнл”, как оказалось,  до изменений руки не дошли. Рынок такого не уважительного отношения не понял.....

А нужно то, было всего навсего. В 2008 году провести реорганизацию. При которой Игорь Рудинский должен был, обязан, делегировать полномочия совету директоров, а совет директоров, в свою очередь, исполнительному менеджменту. Элементарно.

(Кстати, именно так поступил главный конкурент Рудинского, основатель и владелец компании “Протек”. Правда, там, после реорганизации, степень влияния собственника имеет тоже гипертрофированный характер.)

 

Предпринимательская недальновидность и упрямство стоило самому Рудинскому минимум 1 млрд., 65% российского фармацевтического рынка и предпринимательской репутации.

 

А российская фармация потеряла, соответственно, “Сиа”, поэтому мы сегодня и проводим поминки...

 

Правда,  шансы на то, что рынок сможет избежать “похорон” “Сиа”, минимальные, потому как кредиторская задолженность компании оценивается в 300 млн. (от 300) Сумма незначительная по большому счету для национального дистрибьютора и убийственная, для оптового склада.
Инвесторов найти, тех что с деньгами и в своем уме, не возможно. Потому как модель управления, о которой мы говорили выше, только “крепчает”, а тех, кто после 2008 года мог рядом с Рудинским провести реорганизацию уже нет рядом. Кто-то сам устал биться головою о стенку, кого-то предприниматель тупо кинул.

Уровень эффективности торговых операций ниже 2%, а “огромный” оборот, который еще год назад вызывал гордость, продолжает падать.
Доля рынка компании стремительно сокращается, и компенсировать потери просто нечем. Напомним, что компания практически не проводила диверсификацию вообще, не внутри рынка, не вне его. А информация о серьезных банковских активах владельца компании вряд ли имеет основания.
Нет у компании и надежных лояльных партнеров, которые, хоть как-то, могли компенсировать потерю рынка.

Про репутацию мы говорили выше, а это то, что купить невозможно. ( даже имея кредиты Газпромбанка или Нота-банка)

И наконец, последним гвоздем в гроб компании стало полное бездействие “менеджмента”, который за последние пол года не сделал ничего. Для спасения компании. 
Компания вступила в самый сложный период своей жизни без экономической  платформы, без адептов и фанатов той, настоящей “Сиа,” среди сотрудников, способных постоять за свою компанию. Без других активов, которыми можно было пожертвовать для ликвидации задолженностей и проседаний прибыли, долей и рынков. 

Вернемся к истории и к тому, как события развивались. Структура компании выглядела так,  вроде даже правильно. Один управленец, А. Сторожев стал заниматься внутренними делами, другой, Сам, делами внешними. Директор по внешним вопросам. Директор по внутренним. Разумно и красиво.

На самом же деле. Никто ничем не занимался вовсе (или занимались “неправильно”).

Рудинский  думал, что сам талантливо представляет компанию в отрасли. Считал, что Его управленческая надежда, А. Сторожев, через какое-то время сможет управлять компанией.

Для этого, кстати, создавались и создаются все условия. От профильного образования и учебы на степени ММБА, до полных полномочий внутри компании. Здесь дошло до того, что без согласия и одобрения Сторожева в компании не мог работать ни один сотрудник, кем бы он не был.
Проколы своего уникального заместителя Рудинский воспринимал на протяжении десяти лет философски, а часто не замечал.  Мол ничего не случиться.  

А успокаивал себя тем, что он, наверное, поручил ему, Сторожеву, очень большой объем работы. Вот еще одна степень в бизнес администрировании, вот, вот Александр Вячеславович закончит изучать французский язык, вот вот научиться  ценить специалистов... Вот вот и дело пойдет...  

То, что имело место “вот вот” не сомневаемся, так как Рудинский, несмотря на необходимость оставить пост генерального директора, минимум пятилетку назад, продолжал юридически исполнять директорские функции.

Затачивая компанию под “команду” Рудинский - Сторожев -Горкуненко.  Вот, вот..
Последняя персона в связке это, кстати, занимательный персонаж. Еще один очень высокий и несменяемо-неприкасаемый менеджер “Сиа Интернейшнл лтд”.  
Дама зажигательна тем, что каждый партнер и клиент “Сиа”, хоть раз бывавший в офисе, знал, что если он не может попасть в офис "Сиа", то идет процедура выгрузки (или погрузки) именно этого “белого воротничка”. "Вход-выход” этой бухгалтерской дамы из офиса фирмы и в офис. Тогда перекрывались все лифты и все, буквально все, сотрудники и посетители офиса “Сиа” зависали на входе, кто на пол-часа, кто на час.

Вот такая, на секундочку, И получилась стратегическая цель компании на десятилетие - создать комфортные условия для сотрудников! Для двоих. Бухгалтера и провизора.

Сам же, господин Рудинский вместо своей обязанности “внешнего” директора, лидера и вождя, представляя компанию на рынке перед производителями,  партнерами и чиновниками, это делать забывал.

Или делал это оригинальным новорусским образом, часто забывая про тех, с кем должен был контактировать. Исключение составляли лишь представители местной бюрократии и узкий круг предпринимателей, связанных с чиновниками. Представьте себе главу иностранного представительства, ожидающего аудиенции И.Ф. в 2 , 3, 4 часа ночи. Мог еще и забыть. Раз, два, три. Как следствие, представительская функция была провалена. Со всеми вытекающим отсюда последствиями.

Собственно в таком оригинальном состоянии “Сиа” и главный человек российской фармацевтической отрасли и встречал инвесторов. О последнем из них можно почитать тут.
Потенциальные инвесторы у “Сиа Интернейшнл” были почти всегда. Но столько же раз сделки срывались, часто так и не начавшись.

Ведь любой потенциальный инвестор хотел видеть не добрые и уставшие глаза владельца “Сиа”, а перспективу для своих вложенных средств.
Пиком “инвестиционных” открытий для Рудинского и “Сиа Интернейшнл”  стала сделка по продаже крупного пакета акций компании американскому инвестиционному фонду TPG.
В отличии от всех предыдущих “сделок” и ночных бдений в приемной Рудинского на 7 этаже в офисе на Новопоселковой, здесь процедура дошла до заключения договора и начала работы инвестиционных специалистов.
Им хватило и дня, чтобы понять “стратегическую” линию фирмы и дальнейшую бесперспективность своих инвестиций. Понаблюдав, для приличия, еще месяц “систему” управления мощной местной команды, инвестиционный фонд отказался от своих намерений.    


стратегическая цель компании на десятилетие - создать комфортные условия для сотрудников! Для двоих. Бухгалтера и провизора

 

Теперь несколько слов о тактических ошибках. Ошибках, которые буквально вытекают из того, что мы обсуждали выше. Ошибка один. В фармацевтической экономике.
Здесь сразу скажем, что еще в начале 2010 года на российском фармацевтическом рынке получила развитие тенденция бурного роста, так называемых “закупочных кооперативов”, которые выдавали себя за “аптечные сети”, выбивая из дистрибуторов и оптовиков скидки и отсрочки.

Через это убийственное веяние, когда оптовик отпускает продукцию по минимальной цене и с максимальной, не виданной для отрасли, отсрочкой, прошли все без исключения дистрибуторские компании.
При этом оптовый сектор был втянут и включился еще и в конкурентную борьбу за этот вид клиентов. За пылом которой никто и не догадывался об экономической нецелесообразности такого бизнеса.
 

Видимо “Сиа Интернейшнл” старалась больше других. Ведь оборот рос.

Здесь “большая тройка Сиа” совершает свою главную ошибку в экономической области.
Для снижения отпускной цены в ход пошла скидка оптовику от производителя. Святое для любой оптовой компании. Специалисты по ценообразованию могут снижать наценку на товар до минимума, но “скидка” производителя всегда должна идти на доходы оптовой компании.
То есть, гарантированный доход своей конторы “тройка” пускает на снижение цены.  Ради “фиг знает какой цели, и исключительно, ради увеличения оборота.
В этой схеме был заинтересованы только сбытовые подразделения компании, которые, отчитываясь о росте продаж, получали премии. А возможно, получали "комплимент" от сетевых закупщиков. 

Оборот рос, складских запасов не хватало, увеличивались закупки и задолженности.  Так как все вышеперечисленное касалось самых ходовых и продаваемых товаров, то 80 %  склада так там и оставалось, увеличивая неликвиды.

В конечном итоге “Сиа” превратилось в перевалочную базу и в крупного должника. Доходов, для последующего расчета с кредиторами, было все меньше и меньше. 

Но не только на этом буксовал годами настраиваемый корпоративный механизм.
Дальше “трио” совершает просчет в выборе ключевых клиентов и приоритетов.
Когда доходность торговых операций “Сиа” стала меньше 2 %, конечно, вспомнили про аптечную розницу, которая исторически, приносила оптовику основной доход. Именно этой категории клиентов, товар отпускался всегда с хорошей наценкой, якобы за отсрочку. (на самом деле, если у аптечной розницы максимальная отсрочка от Сиа  была 60 дней, а у “сетей” доходила до 90 дней ( и это при низкой цене) )
Менеджменту, в этот момент, вспомнить бы об этом инструменте. Начать бы его настраивать, как в добрые времена. Вспомнить о том, что “Сиа” еще и основообразующая российский рынок компания. Поддержать аптечную розницу, постепенно меняя приоритеты в обратную сторону, от “сетей” к аптекарям. Но нет, лень оказалось.
Ситуация продолжала усугубляться.  
Понятно, что при клиентской  политике, когда “сетям” все, независимая аптечная розница не может конкурировать с сетями, у аптекарей, естественно, возникли проблемы со сбытом.
Правда, с какой стати потребителю покупать лекарства в аптеках за 2 рубля, когда можно купить за рубль в “сетях”. Как правило, все сетевые випы “Сиа” еще и дискаунтеры.

Очевидно, что ситуация с доходностью не исправляется. Она и не может исправиться.
Вот тут следует следующая ошибка. Сбор долгов.  
С кого проще собирать долги? Особенно. если учесть, что “сети” состоят иногда из сотен юридических лиц и сотрудники “Сиа” даже не представляют к кому предъявлять претензии.  Но субботник по сбору долгов объявлен. Под расчет опять пошла независимая аптечная розница.  
Круг замкнулся. Долги легко “собрали”. Но потеряли аптечную розницу как лояльного клиента,, того который двадцать предыдущих лет обеспечивал “Сиа”, за свой счет,  высокую доходность.

Спасти компанию может чудо. Если вдруг найдется покупатель  на странные производственные активы, к которым имеет отдаленное отношение “Сиа Интернейшнл” и ее владелец Рудинский. Шансов на такое чудо мало. Кроме “Сиа”, учредителями производственных предприятий является государство. А какой дурак сегодня будет вкладывать свои средства в компании с долями государства.  Учитывая, что к управлению производственными активами имеют отношения вся также боевая “тройка”, можно предположить, что компании эти находятся в таком же плачевном состоянии как и "старший брат".  

А может помощь стоит ждать  из банковского сектора, в котором И.Р пытается преуспеть последние два года.
Вряд ли, не до жиру. За последний месяц у банкира И. Рудинского, предсказуемым образом, “отжали” еще 20 процентов бизнеса (доля перешла от “Сиа Финанс” к управляющему Ярохину)  в капитале банка в пользу банковского мененджмента.  
Помощи из банковского сектора фармацевтическому бизнесу Рудинского ждать не приходится.

Где выход? Пока похоже что его нет. Раз так будем прощаться. С национальным фрамацевтическим дистрибутором 1993-2011 годов. С компанией “Сиа Интернейшнл ЛТД.” Пожелаем, разве что, управленцам компании избежать различных нервных срывов, связанных с возможными судебными тяжбами и разбирательствами.

 

PS. Напоминаем, что форум почитателей "Сиа" здесь.

 

Еще про "СИА" можно читать ЗДЕСЬ

 


Вернуться назад